Ілля Літун, творець освітньої платформи Turbo Education, в своїй статті для AIN ділиться особистими порадами щодо подолання синдрому самозванця у процесі найму спеціалістів. Він розповідає, де знайти талановитих керівників, як уникнути проблеми мікроменеджменту та пояснює, чому делегування — це не лише розподіл завдань, а й фактична передача відповідальності.
Як впоратися зі страхом наймати людей, які мають більший досвід, ніж ви
Проте усвідомлення необхідності наявності більш досвідчених та зрілих учасників у бізнес-середовищі стало вирішальним етапом. Ідея постійного залучення висококваліфікованих фахівців є зрозумілою для багатьох, але на шляху до її втілення завжди виникають внутрішні переконання, які потребують ретельного аналізу та корекції.
Щоб комфортно почуватися поруч із сильними лідерами й не намагатися контролювати кожен їхній крок, засновник має розвинути два ключові моменти:
* здатність надавати простір, оскільки свобода дій є основною умовою для реалізації потенціалу провідних гравців.
* Дозвол на помилки є важливим аспектом, оскільки надмірний мікроменеджмент і заборона на помилки серйозно обмежують топменеджерів у процесі прийняття рішень, що в кінцевому рахунку погано позначається на результатах компанії.
Окрім цього, важливу роль відіграють відкрита комунікація та культура щирих запитань. Регулярна саморефлексія та відсутність недомовленостей дозволяють будувати довірливі відносини: якщо щось не влаштовує засновника чи топменеджера, про це треба відкрито говорити й знаходити рішення.
Ознайомтеся також із: Менеджмент без хаосу. Як уникнути занурення в рутину? Фрагмент з твору Альони Лубчак.
Де знайти та як привернути увагу досвідчених керівників.
Закривати такі позиції можна як самостійно, так і за допомогою рекрутинг-агенцій або профільних спеціалістів із точкового найму в конкретній сфері. Проте найкращим каналом залишаються власні професійні знайомства.
Коли підприємство ще не володіє мільйонними бюджетами великих корпорацій, залучення досвідчених фахівців здійснюється з допомогою інших факторів. У нашому випадку це -- ідея, місія та масштаби. Маємо чітке бачення розвитку компанії на найближчі п'ять років, а також акцент на екологічність продукту, який дійсно приносить цінність. Важливими є також кар'єрні можливості. Ми прагнемо, щоб кожен новий співробітник розумів, як він може розвиватися разом із компанією, отримувати кращі фінансові умови та, досягнувши стабільних результатів, мати шанс стати партнером.
На які аспекти слід акцентувати увагу під час інтерв'ю на позицію топменеджера
Основними ознаками, які вказують на те, що кандидат зможе принести істотну цінність, є його релевантний досвід: в яких аналогічних компаніях він трудився, які обсяги бізнесу йому були підконтрольні, а також які конкретні проблеми він вирішував. Досвід у масштабуванні подібних проєктів свідчить про те, що особа мала можливість спостерігати за процесом зсередини.
Крім того, значне значення має інтуїтивне сприйняття мислення кандидата під час бесіди, а також використання додаткових методів оцінювання, зокрема методології Gallup. Цей підхід дозволяє виявити риси та аспекти софт-скілів, які можуть залишитися непоміченими під час звичайного інтерв'ю.
Найм є процесом, що супроводжується помилками. Яскравими прикладами можуть слугувати випадки, коли вузькопрофільні технічні спеціалісти виявлялися недостатньо розвиненими в м'яких навичках, що проявлялося, наприклад, у токсичній поведінці або в нездатності ефективно керувати колективом.
Головний висновок із таких ситуацій: якщо під час співбесіди чи на самому старті роботи помітні тривожні дзвіночки, не варто затягувати рішення. Проблеми краще вирішувати одразу, не чекаючи, поки це почне руйнувати робочі процеси в колективі.
Адаптація і межа між довірою та контролем.
Перші 30-90 днів потребують максимальної активності з боку засновника — регулярного проведення щотижневих зустрічей, передачі знань і досвіду. Однак, після завершення процесу онбордингу важливо своєчасно дати новому співробітнику можливість діяти самостійно. Найбільша помилка полягає в тому, що засновник продовжує приймати рішення за нього, створюючи враження, що випробувальний термін ніколи не закінчиться.
Межа між правильним контролем і абсолютною автономією базується на двох ключових аспектах:
Основний принцип делегування полягає в тому, що передаються не лише функціональні обов'язки, а й відповідальність. Керівник повинен самостійно приймати рішення і відповідати за їх наслідки — як позитивні, так і негативні. Якщо засновник постійно вирішує проблеми за менеджерів, то останні втрачають ініціативу, і процес делегування перестає бути ефективним.
#
