Незважаючи на всі виклики, бізнес продовжує свою діяльність: він не лише інвестує, але й адаптує свої моделі та шукає нові можливості для розвитку.
22-23 жовтня в Києві пройшов XXIV Ukrainian CFO Forum — ключова подія для топ-менеджерів, яку команда FAService організовує вже протягом 24 років. Протягом двох днів більше 50 експертів взяли участь у шести сесіях, які включали 22 панельні дискусії, інтерв'ю та кейси. Учасники обговорювали нові підходи до стратегічного планування на 2027 рік, враховуючи нестабільність традиційних прогнозів.
На конференції зібралися більше 700 фінансових директорів, керівників вищої ланки та представників українських і міжнародних компаній з різних секторів, включаючи фінансову сферу, інформаційні технології, енергетику, агропромисловий комплекс, роздрібну торгівлю, фармацевтику, медіа, будівництво та державний сектор. Основна увага в обговореннях була приділена практичним прикладам та конкретним управлінським стратегіям, які показали свою ефективність на практиці.
Основною темою форуму стало свіжий підхід до управління бізнесом: сучасні військові виклики вимагають оперативності та адаптивності в процесі прийняття рішень. Саме CFO в нинішніх умовах виступає ключовою фігурою, що стимулює ці рішення. Зміна ролі фінансової функції перетворила фінансового директора на інженера стійкості, який об'єднує стратегічні аспекти, технологічні інновації та реалії економіки операційних рішень.
Незважаючи на всі виклики, український бізнес продовжує рухатися вперед: компанії активно інвестують, адаптують свої бізнес-моделі та шукають нові можливості для розвитку. Як можна планувати майбутнє, коли активи і інфраструктура піддаються ударам, капітал стає дорогим, а обставини змінюються щодня? Яким чином можна захистити ліквідність, звідки отримати фінансування та які параметри враховувати при формуванні фінансових моделей? Ці питання стали основними темами обговорення серед експертів.
Ігор Солових, генеральний директор FAService:
"Я вже багато років займаюся організацією цього форуму, і для мене найбільша цінність полягає в тому, що я можу спостерігати за людьми, які приймають рішення та активно сприяють розвитку українського бізнесу. Хоча ситуація залишається невизначеною, важливо вже сьогодні ухвалювати важливі рішення. Тому ми зосередили свої зусилля на підготовці до 2027 року, обговорюючи стратегії, ефективність, технологічні нововведення та, що найважливіше, інструменти, які справді працюють."
Протягом усіх сесій конференції залишався акцент на практичному аспекті: модератори та доповідачі ділилися своїм реальним досвідом у адаптації бізнесу та відчутними результатами впроваджених змін.
"Сьогодні важливо не лише обговорювати ризики, але й шукати рішення, оскільки з ризиків часто виникають найкращі можливості. Найгірше, що ми можемо зробити в цей момент, - це утримуватися від ухвалення рішень," - зазначив Павло Притико, директор Департаменту з обслуговування середніх корпоративних клієнтів ПУМБ, під час дискусії "Бізнес під тиском".
Основні результати форуму
Незважаючи на різноманітність секторів і розмірів підприємств, виступи спікерів зосередилися на кількох загальних висновках:
Рішення цінніші за план
Планування остаточно трансформувалося зі створення єдиного документа на постійне моделювання варіантів. Сама ж швидкість ухвалення рішень стала головною конкурентною перевагою бізнесу.
Бізнес повинен прагнути до розвитку, навіть у цей непростий час.
Будь-який операційний ризик зрештою впирається у ліквідність. Водночас керівники компаній підкреслили: повне заморожування інвестицій і зупинка розвитку є небезпечнішими за воєнні ризики.
До стабільності через децентралізацію
Організації адаптуються до компактніших та більш динамічних структур: від децентралізованих складів до передачі повноважень на місцевий рівень. Відновлення втрачених ресурсів виконується з використанням лише найнеобхідніших заходів у зв'язку з ризиком нових руйнувань.
Інвестиції в енергетичну незалежність — це, швидше, стратегічний крок, а не вимушені витрати.
Вкладення у стійкість (від генераторів до власних енергопроєктів) оцінюють через сценарне моделювання та чіткі строки окупності.
Основний актив і гарантія стабільності - це люди.
Учасники обговорень підкреслили, що стратегії, розроблені для стабільних умов, не витримали викликів часу, проте команди змогли адаптуватися. Саме з цієї причини компанії вкладають кошти в забезпечення безпеки та психічного здоров’я своїх співробітників — від створення автономних укриттів та впровадження гнучких форматів дистанційної роботи до комплексних програм підтримки ветеранів.
Фінмодель-2027: нульове зростання і гнучкість
Перший заступник Голови Національного банку України Сергій Ніколайчук оголосив, що новий макропрогноз регулятора, який незабаром буде опубліковано, виявиться менш оптимістичним, ніж липневий. Замість прогнозованих 1,7% економічного зростання цього року і 3% у 2027-му, очікується, що зростання буде майже нульовим. Він зазначив, що інфляція зросла до 10% через підвищення цін на енергоресурси та удари по виробничим і енергетичним об'єктам, що спонукало до підвищення ключової ставки до 16%. Бізнесу рекомендується мати основний сценарій, але бути готовим до швидких змін у планах і пріоритетах.
Андрій Длігач, засновник Advanter Group, прогнозує, що зростання у 2027 році становитиме 0,5%. Згідно з даними компанії, бізнес наразі зазнає збитків на рівні $7,7 млрд, а війна продовжує впливати на 69,5% прогнозів для 2027 року. Він підкреслив відчутний брак фінансових ресурсів та необхідність доступних довгострокових кредитів і страхування від воєнних ризиків. У відповідь Національний банк України навів статистику: кредитування бізнесу в національній валюті зростає більше ніж на 30% щорічно, частка проблемних кредитів становить 11,5% (найнижчий показник з 2014 року), а загальний борг за програмою "5-7-9%" перевищив 200 мільярдів гривень. Регулятор також надав банкам можливість враховувати майнові права на майбутні доходи як заставу.
Планування як процес ухвалення рішень
Експерти сходилися на думці, що сучасний фінансовий план існує не для суворого дотримання, а для розуміння можливих сценаріїв дій. Водночас кожна компанія вибудовує власний горизонт орієнтирів. Наприклад, у "British American Tobacco Україна" повністю відмовилися від річного планування на користь двотижневого та місячного циклів з фокусом на ліквідності та наявності товару. Підготовка альтернативних сценаріїв довела свою ефективність на практиці: після ракетного удару по фабриці BAT за місяць перейшла з виробництва на імпорт завдяки заздалегідь підготовленому плану (підписані контракти, забезпечені запаси на альтернативних фабриках тощо).
Компанія Danone впровадила щомісячний rolling forecast на 18 місяців, підкреслюючи, що швидкість реагування є їхньою основною перевагою. "ФОКСТРОТ" має трирічну стратегію, але регулярно актуалізує свої моделі у випадку, якщо продажі відхиляються на понад 10%. У Metinvest Group існує один основний сценарій з резервами, при цьому критичними зовнішніми змінами, такими як закриття портів, запускається процес перегляду. Незважаючи на різні підходи, фінансові керівники поділяють спільну думку: приймати рішення вчасно, маючи 80% даних, набагато ефективніше, ніж зволікати в очікуванні повної інформації.
Капітал та інвестиції: окупність проти ризиків
Стратегії інвестування в умовах військових конфліктів вимагають чіткої пріоритизації та активного управління ліквідністю. Наприклад, холдинг VITAGRO класифікує свої проекти за термінами окупності: операційні проекти мають термін два-три роки, тоді як нові ініціативи – від пʼяти років. Компанія також фокусується на переробці продукції, що дозволило зменшити частку рослинництва в доходах з 80% до 50%, а також забезпечує енергонезалежність, розвиваючи власний напрямок постачання пального та здійснюючи перший в Україні експорт біометану. У свою чергу, BGS Rail показала приклад своєчасної реструктуризації: виявивши загрозу касового розриву на наступний рік, компанія заздалегідь почала переговори з кредиторами, представивши детальні розрахунки та план дій.
"МакДональдз" в Україні, попри ризики, відкрив 43 нові заклади за останні чотири роки. Приклад компанії довів: генерація втричі дорожча за мережу, але простій об'єктів із збереженням зарплат та оренди коштує значно більше. YASNO оцінює окупність проєктів з енергостійкості у 2,5-3,5 роки, закликаючи рахувати їх як повноцінні бізнес-рішення. Мережа "Добробут" за п'ять років подвоїла виручку та капіталізацію, жодного дня не зупинивши фінансування стратегії. Суть такого підходу до капіталу влучно описав СЕО "Агромат" Степан Слинчук, наголосивши, що повна відмова від інвестицій і зупинка розвитку сьогодні створює для компанії значно більші ризики, ніж самі інвестиційні рішення.
Антикрихкість підприємства: від відновлення до реалій страхування
Як зазначила модераторка обговорення Ірина Левківська, фінансовий директор Rozetka-EVO, здатність бізнесу зберігати свою стійкість під час війни залежить від його готовності адаптуватися до незвичних викликів. Це вимагає від фінансових керівників генерації нових концепцій та нестандартних рішень. На відповіді на ці виклики та отримані удари вплинули нові принципи операційної стійкості, якими ділилися учасники дискусії:
Мінімалізм у відновленні та децентралізація. "Нова пошта" підходить до кожної втрати як до окремого інвестиційного проекту, відновлюючи свої об'єкти у найнеобхідніших обсягах. Незважаючи на це, за перші дев'ять місяців цього року компанія змогла відкрити понад 6,5 тисяч поштоматів і 2,2 тисячі відділень, здійснивши 371 мільйон відправлень та сплативши на 25% більше податків у порівнянні з минулим роком. Схему розукрупнення складів вибрав і VARUS — хоч це й призводить до збільшення операційних витрат, але значно знижує ризики, пов'язані з війною.
- Прискорення трансформацій. Медіакомпанія Starlight Media демонструє кейс вимушеної прискореної еволюції: стратегічні зміни в моделі бізнесу, розплановані на 7-10 років, реалізували за 2-3 роки, що дозволило втричі збільшити частку цифрових доходів.
- Обмежені можливості страхування. Основною темою дискусії є низький рівень компенсацій. Так, у компанії Biosphere Corporation зафіксували фактичне відшкодування у 10 млн грн при загальних втратках у 10 млн доларів. Державні страхові інструменти забезпечують захист лише для будівель і обладнання (до 30 млн грн на одну компанію), в той час як товарні залишки поки що не підпадають під їхній захист.
Спочатку ресурси, а потім капітальні витрати: невидимий потенціал всередині компанії.
Коли значна частина капітальних інвестицій спрямована на відновлення та підвищення енергетичної стійкості, головним завданням фінансового директора стає пошук внутрішніх резервів ефективності. Досвід, поділений спікерами, підтвердив, що перед тим, як інвестувати в нове обладнання чи розширювати штат, бізнес повинен максимально використати потенціал наявних ресурсів. У Kansai Helios Ukraine це стало непорушним принципом. Здійснивши детальний аналіз даних, компанія змогла виявити та усунути простої, затримки та хаотичні зміни у виробничих графіках, що дозволило зменшити час виконання замовлень з 7,7 до 2,6 днів, підвищити рівень обслуговування до 93% та заощадити понад $100 тис. на капітальних витратах. Аналогічна стратегія була реалізована в Асоціації компаній "ТАС" для фінансових процесів: оцифрувавши та оптимізувавши податкові процедури, компанія усунула подвійне введення даних. Це призвело до зниження операційних витрат та позитивно вплинуло на грошовий потік – в результаті за два роки було заощаджено 35 млн грн.
Фінансовий моніторинг: плануйте наперед.
Володимир Гавлицький, який обіймає посаду заступника голови правління банку "Південний", звернув увагу бізнесменів на важливість розгляду фінансового моніторингу як процесу, подібного до медичної діагностики, а не як інструменту правоохоронних органів. На його думку, банки дедалі частіше здійснюють аналіз транзакцій ще до їх реалізації. В результаті, якщо документи та пояснення підготовлені заздалегідь, платежі проходять без затримок. Серед найпоширеніших помилок можна виділити невизначене призначення платежу, формальні відповіді на запити та ігнорування комунікації. Чітке визначення призначення платежу може зменшити кількість запитів на 30-40%, а своєчасне інформування банку про суттєві зміни — від нових напрямків діяльності до великих контрактів — допомагає уникнути сприйняття таких операцій як аномальних.
"З підготовкою до банківських процедур слід починати не з моменту отримання запиту, а в той час, коли ви організовуєте угоди," - підкреслив Володимир.
Еволюція функції CFO
Учасники дискусій сформулювали нові очікування від фінансового директора в умовах воєнного часу. Насамперед йдеться про стратегічну партнерську позицію та "голос здорового глузду": наприклад, саме фахова фінансова дискусія стала основою для ключової ініціативи в "Агромат" цього року. Бізнеси залучають фінансистів до рішень на більш ранніх етапах, ще до появи перших цифр і розрахунків (YASNO), а самим CFO радять сміливо виходити за межі суто фінансової функції (BAT).
Водночас нова реальність розширює зону відповідальності фінансового лідера й на людський капітал: Віктор Піддубний (Danone) запропонував відстежувати рівень стресу команди як важливий управлінський KPI. Багато спікерів зазначали, що збереження ментального здоров'я та фокус на людях стали головною відмінністю підготовки бізнесу до цієї зими проти попередніх років.
Партнери XXIV Форуму фінансових директорів України
Партнер у сфері цифрових інновацій - Business Evolution.
* Офіційний фінансовий партнер для імпортерів - Done
* Партнер у сфері ERP та цифрової трансформації - компанія Innoware.
Партнер для фінансування розвитку - Південний банк
Партнер з екосистеми IT, що використовує штучний інтелект - SMART business.
Фінансовий співпартнер - ПУМБ
* Партнер у сфері вдосконалення фінансових процесів - EBS
* Партнер у сфері інновацій та цифрових трансформацій - IT Enterprise
* Безпековий партнер - SHERIFF
* ARZINGER - ваш партнер в области беловоротничковой преступности.
* Стратегічний партнер у сфері капіталовкладень - Advance Finance Alliance
* Стратегічний партнер - ODGERS
* Ваш надійний партнер у сфері цифрових рішень для бізнесу - Вчасно.
* Партнер для впровадження інформаційних технологій - ABM Cloud
* З участю ERP.UA
* Партнер з кави - Lavazza
Партнер по путешествиям - SILPO VOYAGE
* Партнер CFO Cocktail Party - Hennessy
* Освітній союзник - ACCA
* Kaizen-партнер - Kaizen Institute
* Гідний співпартнер - Моршинська
* Міжнародний фінансовий партнер - Payoneer
Партнер по лидерству CEO - Клуб CEO Украины
* Головний медіапартнер - Starlight Media
* Партнер у сфері фінансів - CFO Club Ukraine
Партнер у сфері бізнес-мережування - Board
Офіційний партнер у сфері логістики - Bolt.
* Освітній партнер - Інститут психології бізнесу
* Партнер в сфере FMCG - ASCANIA FMCG
* Партнер з інформаційних технологій - Асоціація IT Ukraine
FAService - лідер у сфері організації бізнес-заходів в Україні. Протягом більше двох десятиліть компанія створює висококласні платформи для керівників і підприємців, сприяючи обміну практичними знаннями, дослідженню ринкових тенденцій та розробці ефективних стратегій.
Детальніше про Ukrainian CFO Forum можна дізнатися за посиланням: https://cfo.ua/cfoforum/
#
