Державний бюджет, кошти громад, гранти, бізнес і міжнародні партнери - українська освіта поступово змінює залежність від одного джерела фінансування на пошук різних ресурсів. Водночас конкуренція за них зростає. І дедалі важливішими стають не лише хороша ідея чи правильно написана заявка, а репутація закладу, прозорість, здатність показати результат і довести, що команда спроможна реалізувати задум.
Нові підходи до трансформації освіти обговорюватимуть 4 жовтня у Києві на IV форумі "Освіта ДивоСвіту", який пройде в Pochayna Event Hall. Темою цьогорічного заходу стане "Мистецтво бути". Більше ніж 40 експертів з різних сфер – освіти, бізнесу, культури, науки, державного та громадського секторів – поділяться своїми думками про те, якою повинна бути освіта в епоху постійних змін, а також про роль, яку можуть відігравати не лише школи та університети, а й державні структури, бізнес і суспільство в її розвитку.
Одна з учасниць форуму - Анастасія Образцова, яка займає посаду виконавчої директорки Українського культурного фонду. Вона має значний досвід у галузі культурної політики, креативних індустрій та управлінні культурними установами. Раніше Анастасія очолювала Український центр культурних досліджень та Директорат креативних індустрій Міністерства культури України. Нині її діяльність зосереджена на грантових механізмах, експертній оцінці проєктів і підтримці інституцій, які повинні не лише представити потужну ідею, а й довести її соціальну цінність та здатність до реалізації.
Перед проведенням форуму ми поспілкувалися з Анастасією Образцовою про джерела фінансування для освіти, важливість репутації як одного з ключових активів навчальних закладів, потребу в фінансовій автономії для шкіл і університетів, методи роботи з відмовами у грантових заявках, а також про можливі моделі фінансування української освіти в перспективі п'яти років.
Культура та освіта в Україні вже давно функціонують за рахунок державного фінансування. Чи може війна вплинути на цю модель, і чи підготовлений сектор до того, що повернення до "попереднього стану" вже неможливе?
Війна, безумовно, стала каталізатором змін, проте трансформації в цій сфері почалися ще до її початку. Наразі культурна та освітня галузі мають значно більше досвіду у взаємодії з недержавним фінансуванням, включаючи міжнародних донорів, бізнесових партнерів, програми співпраці та місцеві бюджети. Цей досвід може бути різним і не завжди позитивним, однак він сприяє формуванню нової культури пошуку ресурсів та відповідальності за власний розвиток.
Водночас державне фінансування нікуди не зникає і, особливо в умовах війни, залишається необхідним. Але поступово зменшується частка тих, хто розраховує виключно на бюджет. Особливо це помітно в громадах і регіонах, де потреба розвиватися є питанням виживання: прифронтові Сумщина, Харківщина, Запоріжжя активно шукають додаткові можливості.
Отже, сьогодні закладам бракує часу на те, щоб просто чекати, коли з’являться ресурси. Вони мають активно шукати можливості, залучати партнерів та демонструвати цінність своїх зусиль.
УКФ допоміг культурній сфері впровадити конкурсні проєктні механізми з чітко визначеними KPI. Якою є готовність освітнього сектору сьогодні перейти від акценту на "процес" до оцінювання результативності інвестицій в українську освіту?
Освіта не є головною цільовою аудиторією для УКФ, тому можу висловити свою думку, грунтуючись на особистих спостереженнях. Однак за останні п'ять років ми спостерігаємо суттєві зміни в освітньому середовищі: приватна освіта, включаючи школи, мистецькі заклади та університети, швидко розвивається. Досить звернути увагу на результати конкурсів, таких як КШЕ та УКУ, щоб усвідомити, як змінився підхід до приватної освіти. Конкуренція стимулює швидше зростання потреби в покращенні якості та результатів навчання.
Ця конкуренція поступово поширюється на державні та комунальні установи. Батьки та самі учні отримують більше можливостей для вибору і починають ставити питання не лише про "де і як проходить навчання", але й про "які результати я отримаю в підсумку".
Ще одним важливим аспектом є демографічна ситуація: кількість студентів зменшується, і для багатьох навчальних закладів здатність залучити нових учнів стає вирішальним фактором їхнього виживання. Внаслідок цього вони стають більш адаптивними, досліджують нові формати навчання та активно враховують потреби своїх слухачів.
Інвестори та грантодавці надають фінансування за умови прозорості та довіри. Які саме фактори – від фінансової звітності до репутації управлінської команди – роблять освітні заклади привабливими для приватних інвестицій та фондів?
- Прозорість і звітність - це навіть не конкурентна перевага, а основа основ. Інвестор чи грантодавець має розуміти, як працює інституція, як вона приймає рішення і що відбувається з його коштами. Але самої прозорості недостатньо - фінансування отримує інституція, якій довіряють.
Ця довіра формується протягом тривалого часу і складається з численних елементів: іміджу установи, її традицій та ідей, рівня професіоналізму, а також особистої репутації керівника, а також досвіду реалізації успішних проєктів. Не менш значущими є конкретні результати – академічні досягнення, успішність випускників та їхня подальша кар'єра.
В кінцевому підсумку, інвестор повинен оцінити не лише якість пропозиції, а й здатність команди реалізувати свої обіцянки. Таким чином, я вважаю, що ключовим активом освітньої установи для залучення приватних інвестицій є її репутаційний капітал.
- Залучення коштів в освітніх закладах часто тримається на приватній ініціативі кількох ентузіастів. Які управлінські рішення необхідні, щоб фандрейзинг перетворився на стійкий системний процес, а не тримався на особистому ресурсі й вигоранні окремих людей?
Справді, в багатьох навчальних закладах фандрейзинг значною мірою залежить від активності кількох осіб. Щоб перетворити цей процес на системний, необхідно прийняти відповідні управлінські рішення. Це включає чітке визначення відповідальності за взаємодію з донорами та партнерами, створення спеціалізованих фахівців або команд, які займаються фандрейзингом і комунікаціями, та систематичну роботу над репутацією закладу. Також важливо зміцнювати роль наглядових і піклувальних рад, які можуть виступати не лише в якості контрольного органу, але й слугувати ресурсом для розвитку партнерських відносин та залучення фінансування.
Проте існує ще одна суттєва умова - фінансова незалежність установи. Державним та комунальним організаціям часто важче залучати позабюджетні фінанси не через брак якості чи довіри, а через саму фінансову систему управління: бюджетні обмеження, казначейські процедури, а іноді навіть відсутність власного бухгалтерського обліку. Тому важливо не лише навчати заклади основам фандрейзингу, а й створювати умови для їхньої ефективної діяльності в цій сфері. Якщо у закладу є потенціал, але він позбавлений необхідної фінансової автономії, це суттєво стримує його розвиток.
Якщо розглядати тенденції міжнародної підтримки, які факти чи доводи на п'ятому році конфлікту можуть стати ключовими для іноземних партнерів, щоб вони й надалі інвестували в українські освітні та культурні ініціативи?
На п'ятому році повномасштабного конфлікту конкуренція за міжнародні фінансові ресурси дійсно зростає. Це реалія, з якою необхідно рахуватися. Основним пріоритетом для України зал залишається зміцнення обороноздатності, проте не всі міжнародні фонди мають можливість підтримувати військові витрати. Тому проєкти в сферах освіти, культури, гуманітарних та соціальних ініціатив залишаються невід'ємною частиною міжнародної допомоги Україні. Водночас європейські програми продовжують відкривати значні можливості для українських організацій.
Однак сьогодні вже не достатньо спиратися лише на фразу «в Україні війна». Ми здобули навички співпраці з міжнародними партнерами, вміємо конкурувати за гранти та успішно їх отримувати. Тому від нас вимагають не лише чітко сформульованих потреб, а й високої якості: потужного продукту, зрозумілого контексту, професійної команди, надійних партнерських зв’язків та ясного уявлення про результати.
Низька конверсія заявок є поширеною проблемою. Як можна навчити освітні команди сприймати відмови у фінансуванні не як емоційний «зрив», а як можливість працювати з ризиками та вдосконалювати якісні показники проєкту?
- Насамперед, відмова у фінансуванні не означає, що проєкт поганий. Причини можуть бути різними: інші пріоритети донора, висока конкуренція, недостатньо зрозуміло сформульована ідея або слабко показаний очікуваний результат. Тому я б радила сприймати кожну відмову як матеріал для аналізу: що ми можемо покращити в самій ідеї, аргументації, бюджеті, партнерствах чи способі комунікації проєкту.
І тут знову важлива інституційність. Якщо в закладі є люди, для яких пошук можливостей, робота з партнерами та грантовими заявками є частиною професійних обов'язків, робота з відмовами теж стає системною, а не залишається особистою драмою автора заявки.
На мою думку, успішний проєкт повинен давати відповіді на три основні запитання:
І це повинно бути підкріплено чіткою концепцією, що адресує конкретну проблему або приносить користь людям, спільноті чи суспільству в цілому.
В Україні все ще існує упереджене ставлення до "позабюджетних" коштів у навчальних закладах. Які економічні чи законодавчі заходи могли б заохотити бізнес та громади до прозорих і безпечних інвестицій у місцеву освітню сферу?
На мою думку, важливо розпочати не з бізнес-стимулів, а з можливостей, які дозволяють закладу легально та прозоро отримувати ці кошти. Наприклад, може існувати видатна мистецька школа, що має багаторічні традиції, кваліфікованих викладачів і талановитих учнів, але не має власного банківського рахунку та достатнього фінансового самостійності. У такій ситуації залучення позабюджетного фінансування стає технічно складним завданням.
Ми знаємо, як це часто вирішується на практиці: створюються окремі благодійні фонди чи громадські організації, через які проходять кошти. Але для донора, особливо міжнародного, природніше і зрозуміліше підтримувати саме ту інституцію, в яку він повірив.
Тому я вважаю, що варто розпочати з основного — забезпечення фінансової автономії освітніх установ, створення власних рахунків та впровадження прозорих правил управління залученими ресурсами. Далі все залежить від конкретного закладу: кожна школа чи університет має свою унікальну місію, аудиторію та історію. Якщо вони зможуть чітко сформулювати свої цілі і пояснити, чому їхні зміни важливі для громади, я переконана, що знайдуться партнери, які готові їх підтримати.
У рамках УКФ обробляється безліч заявок з величезними бюджетами. Які критерії ви використовуєте для визначення проєктів з великим потенціалом соціального повернення інвестицій (ROI) в порівнянні з тими, що лише імітують "грантову" діяльність?
Перший критерій - чи усвідомлює сам заявник, яку соціальну проблему він прагне вирішити і які зміни відбудуться завдяки його проєкту. Для нас важливо не лише організувати захід, розробити продукт або витратити фінанси, а й зрозуміти можливий вплив: для кого призначений цей проєкт, яку потребу він задовольняє і які позитивні зміни може викликати.
Одночасно ми не можемо довіряти лише особистій думці заявника. В Українському культурному фонді функціонують незалежні експертні ради, до складу яких входять професіонали, що ретельно оцінюють зміст, реалістичність, потенційний вплив та інші аспекти проєкту.
Важливо зберігати баланс між якісно оформленою заявкою та дійсно вартісним проєктом. Необхідно вміти розпізнати потужну ідею, реальні потреби та потенційний вплив, навіть якщо проєкт не має ідеальної презентації. Цей аспект варто враховувати під час оцінювання.
- Якою ви бачите здорову економічну модель фінансування освіти в Україні через 5 років: яким має бути баланс між державним бюджетом, коштами громад, приватним бізнесом та грантовими ресурсами?
Я не впевнений, що через п'ять років ми зможемо визначити єдиний відсотковий баланс між державними видатками, фінансуванням громад, бізнесом і грантовими коштами. Цей баланс буде варіюватися в залежності від типу освітніх закладів. Проте я чітко уявляю майбутнє, в якому держава забезпечує певний мінімальний рівень фінансування для кожного учня, а подальше фінансування значною мірою залежить від вибору самої людини. Освітні заклади повинні конкурувати не лише за студентів, але й за фінансові ресурси, покращуючи якість, досягаючи високих результатів та відповідаючи на потреби своїх аудиторій.
Це означає, що потужні навчальні заклади повинні мати можливість розвиватися та поширювати успішні методики, в той час як система не повинна підтримувати безкінечні структури, які протягом років не забезпечують належної якості. У той же час, кожна людина повинна мати доступ до освіти: якщо навчальний заклад проходить оптимізацію або закривається, повинні існувати альтернативи – інші установи, транспортні рішення або онлайн-формати. Державне фінансування, кошти місцевих громад, приватного сектору та грантові ресурси можуть взаємодоповнювати один одного. Найважливіше, щоб у центрі цієї моделі перебувала не сама структура закладу, а якість освіти та результати для учнів.
Які фактори, на вашу думку, перетворюють форум Освіта Дивосвіту на подію, яку неодмінно слід відвідати?
На мою думку, унікальність "Освіти ДивоСвіту" полягає в тому, що це не просто дискусії освітян про освітні питання. Тут мають місце зустрічі представників різних сфер: культури, бізнесу, науки та громадського сектору — людей, які по-різному уявляють майбутнє та здатні збагачувати ідеї одне одного. Саме такого міжсекторального спілкування нам сьогодні не вистачає.
Ще однією важливою темою є можливість обговорення освіти з більш широкої перспективи, яка виходить за межі знань, оцінок і дипломів. Ми повинні зосередитися на тому, якою особистістю має стати дитина, студент чи доросла людина, а також на тому, які кроки можуть вжити не лише навчальні заклади, а й суспільство в цілому. Вважаю, що саме такі питання, разом із чітким планом їх вирішення, мають бути в центрі нашої уваги сьогодні.
#
