Останніми роками, особливо з початку 2022-го, все більше українських професіоналів обирають шукати кар'єрні можливості за межами країни — у таких містах, як Варшава, Амстердам, Лондон, а все частіше й у США. Хоча існує безліч порад щодо підготовки до співбесід, інформації про те, що насправді шукають рекрутери в провідних технологічних компаніях, значно менше. Що ж відрізняє тих кандидатів, які отримують пропозицію, від інших? На це питання навряд чи хтось відповість краще, ніж Юлія Айбін — вона сама пройшла цей шлях і тепер має значний вплив на процес найму в одній з найпрогресивніших компаній Кремнієвої долини.
Rippling — це платформа для управління людськими ресурсами, яка об'єднує в собі десятки різноманітних інструментів (від виплат до доступу до ІТ) в одну зручну систему. З моменту свого заснування компанія залучила понад 1,85 мільярда доларів інвестицій і тепер має оцінку понад 16,8 мільярда доларів. Темпи зростання — це не просто фраза, а принцип мислення. Коли Юлія приєдналася до команди майже п'ять років тому, в компанії працювало трохи більше тисячі співробітників; сьогодні їх вже понад шість тисяч. Для того щоб підтримувати таку динаміку, компанія зобов'язана наймати не лише хороших, а виключно найкращих спеціалістів.
Юлія Айбін займається саме цими питаннями. Перед тим, як приєднатися до Rippling, вона успішно розширила процес найму продуктових команд в Uber, охопивши відразу сім європейських ринків. Її статті про підбір керівників та продуктових спеціалістів з'являються в авторитетних HR-виданнях США, зокрема в ERE. Крім того, Юлія є суддею міжнародної премії Stevie Awards у категорії "Управління людськими ресурсами". Ми поспілкувалися з нею про причини, чому навіть найкращі компанії продовжують допускати дорогі помилки при наймі, а також про те, в чому полягає справжня відмінність між видатними кандидатами та тими, хто просто хороший.
Юліє, ви розпочали свою професійну діяльність у Варшаві, потім перейшли до Uber в Амстердамі, а зараз працюєте в Rippling у Сан-Франциско. Це виглядає як ретельно спланований шлях. Чи дійсно це так?
Зовні це може так виглядати, але тоді це радше відчувалося як серія ставок на середовища, де я знала, що зростатиму як професіонал.
Під час моєї роботи в Uber в Амстердамі я зіткнулася з унікальним викликом — мені доручили масштабувати найм продуктових команд одночасно на семи різних ринках: Нідерланди, Великобританія, Болгарія, Литва, Франція, Данія та Польща. Кожен з цих ринків має свої власні особливості, менталітет, законодавчі норми та очікування кандидатів. Це вимагало від мене створення не просто процесів, а цілісних систем, які б функціонували незалежно від країни. Цей досвід став для мене справжньою школою, яка надала мені цінні навички, що високо цінуються в американських технологічних компаніях — здатність до структурного мислення та ефективної роботи в умовах невизначеності.
Я приєдналася до Rippling, тому що мені стало цікаво, як виглядає рекрутинг там, де все рухається максимально швидко. Rippling на момент мого приходу вже була одним із найшвидше зростаючих стартапів у Кремнієвій долині -- і це не рекламна фраза, а щоденна реальність.
Що насправді означає "рекрутинг у одному з найшвидше розвиваючихся стартапів"?
Це свідчить про те, що традиційні методи роботи тут не мають шансів на виживання. Коли компанія розвивається настільки швидко, у вас немає можливості витрачати багато часу на прийняття рішень. Проте це зовсім не означає, що вимоги стають нижчими — навпаки, вони лише підвищуються.
У компанії Rippling ми підходимо до створення інфраструктури для найму так само, як інженери займаються розробкою продукту: з нуля, з глибоким розумінням принципів масштабування. Наприклад, протягом минулого року я особисто заповнила п’ять вакансій на посаду віце-президента з продукту — це складає половину керівництва продуктової команди під керівництвом CPO. Серед нових членів команди — професіонали з Amazon, Snowflake, Instacart та інших динамічно розвиваючихся технологічних компаній.
Окрім конкретних наймів, перед нами стоїть завдання створення масштабованої системи. Після перегляду процесу найму в напрямках Product & Design, моя команда досягла вражаючого результату, виконуючи 218% від запланованих цілей протягом перших п’яти місяців 2026 року. Це не просто свідчить про успішну роботу — це підтверджує ефективність системи. Найскладніше завдання полягає в тому, щоб здійснювати найм швидко, зберігаючи високі стандарти.
Найбільша помилка, яку я бачу в компаніях, що ростуть, -- вони наймають "непоганих" людей, бо поспішають закрити вакансію. А потім платять за це шістьма місяцями втраченого часу -- або більше. І в дев'яти випадках із десяти причина одна: ніхто не перевірив, чи ця людина коли-небудь була поруч із справжньою якістю.
Ви створили статтю, що розглядає цю помилку, яка була опублікована відомим американським виданням ERE — одним із найвідоміших HR-ресурсів у США. Яка тема цієї статті?
Стаття під назвою "Помилка в наймі керівників, що обходиться в пів року" досліджує важливість одного з ключових аспектів, які часто ігноруються при підборі керівних кадрів. Я написала цей матеріал, базуючись на своєму досвіді і спостереженнях, які свідчать про те, що багато компаній не приділяють достатньої уваги цьому важливому фактору в процесі найму.
Цей аспект полягає в тому, чи мала особа можливість спостерігати за високою якістю зсередини. Я це називаю "бачити велич" – чи має кандидат власний досвід співпраці з тими, хто виконує свою роботу на найвищому рівні.
Це не про престиж компанії в резюме. Можна відпрацювати п'ять років у відомому бренді і ніколи не зустріти людину, у якої реально варто вчитися. І навпаки -- прийти в невеликий стартап і потрапити в команду, яка задає планку для всієї індустрії.
На рівні управління ця різниця стає вирішальною. Якщо особа ніколи не переживала відчуття "добра" зсередини, вона не зможе створити таку атмосферу для своєї команди. Вона встановлюватиме стандарти, які відповідають її власному досвіду. І ніхто не зможе встановити рівень, що перевищує його власні переживання.
Яким чином ви здійснюєте цю перевірку під час співбесід? Адже кандидати усвідомлюють, що їх оцінюють, і прагнуть показати себе у найкращому світлі.
З цієї причини я не маю великої довіри до гіпотетичних запитань. "Що б ви зробили, якби..." – це не дає значної інформації. Куди більше цінності має те, з чим людина насправді стикалася.
Я завжди прошу розповісти про найкращих менеджерів, з якими вони коли-небудь працювали. Не просто назвати їх -- а розповісти, що конкретно вони робили, що вас вражало. Той, хто бачив справжню якість, може описати це точно і з деталями. Хто не бачив -- говоритиме загальними тезисами.
Є кілька запитів, до яких я часто звертаюся: "Поділіться випадком, коли ви не згодні з командним рішенням — які ваші дії?", "Розкажіть про рішення, яке ви приймали, маючи недостатню інформацію — як ви вчинили?" Ці питання дозволяють зрозуміти, як особа реагує в стресових ситуаціях та в умовах невизначеності, а не лише те, як вона про це говорить.
Ще один важливий показник -- здатність кандидата відкрито обговорювати свої невдачі. Я зазвичай запитую: "Який найскладніший зворотний зв'язок ви отримували у своїй кар'єрі і як ви на нього відреагували?" Мене цікавить не стандартна відповідь на кшталт "мій найбільший недолік -- це перфекціонізм", а справжнє, конкретне визнання помилки та уроків, які були з неї винесені. Це свідчить про наявність самосвідомості та внутрішньої впевненості -- обидві ці якості тісно пов'язані з тим, як людина взаємодіє в командному середовищі.
Ви згадуєте про стандарти якості та вимоги. Проте, багато компаній при виборі кандидатів звертають увагу на бренди, зазначені у їх резюме, такі як Google, McKinsey або Meta. Чи є це помилковим підходом?
Це не є помилкою — це просто недостатня інформація. Бренд у резюме виступає як індикатор, але не є остаточним висновком. Він вказує на те, до яких висот людина досягла, але не розкриває, які досягнення вона отримала та ким стала на цьому шляху.
Я це називаю "пасткою бренду". Компанії хочуть знизити ризик і шукають знайомі назви -- це психологічно зрозуміло. Але насправді це створює ілюзію безпеки. Я бачила людей із найпрестижнішими резюме, які не могли впоратися з реальною невизначеністю. І бачила людей без гучних назв, які будували те, що потім ставало стандартом індустрії.
Висока планка в маловідомій компанії варта більше, ніж середня робота у відомому бренді. Але щоб це побачити -- потрібно вміти читати те, чого резюме не показує.
Які поради ви могли б дати українцям, що прагнуть розвивати свою кар'єру в американських технологічних компаніях?
Перше -- не обирайте за посадою чи зарплатою. Обирайте за середовищем. Коли з'являється шанс -- навіть якщо це означає крок назад у посаді або тимчасово нижчу зарплату -- не дозволяйте цьому вас зупинити. Жоден з моїх переїздів не відчувався комфортним у той момент. Варшава, Амстердам, Сан-Франциско -- кожен крок виводив мене із зони комфорту. Але саме ці рішення привели мене туди, де я є сьогодні.
Друге, і це, безумовно, найбільш практичне зауваження, яке я можу подати: найзручніший спосіб потрапити в компанію своєї мрії — це мати знайомого всередині організації. Рекомендації — це найнадійніший шлях до успіху. У компанії Rippling лише 4% всіх заявок надходять через рефералів, але вони становлять майже 25% усіх наймів. Ймовірність отримання пропозиції в цьому випадку приблизно в шість разів вища, ніж у інших кандидатів. Тепле знайомство з надійною людиною має безцінну вагу в порівнянні з безособовою заявкою. Розпочинайте створювати ці зв'язки заздалегідь — і коли настане слушний момент, у вас буде людина, яка зможе впевнено згадати ваше ім'я.
Останній, і, можливо, найменш оцінений момент: потрапивши в нове середовище, не дозволяйте своїм амбіціям стати перешкодою. Компанія, в якій вас оточують люди, що перевершують вас у знаннях та досвіді, може значно вплинути на розвиток вашої кар'єри — але лише в тому випадку, якщо ви готові прийняти роль того, хто має менше знань. Кожного разу, коли я робила такий крок, мені доводилося починати з нуля — у місці, де ніхто ще не знав про мене. Проте рівень, до якого я прагнула, завжди був вищим, ніж те, з чого я починала.
Для багатьох українців таким першим середовищем стає еміграція -- і цей шлях рідко буває простим. Доводиться вчити нову мову, звикати до іншої культури й іншого підходу до роботи, будувати все з нуля. Але саме цю стійкість шукають такі компанії, як наша, по інший бік столу. І зрештою, саме кандидат, який вміє долати такі труднощі, отримує офер.
Юлія Айбін вважає, що майбутнє процесу найму не пов'язане з пошуком кандидатів з найбільш відомими іменами у резюме, а полягає у виявленні тих, хто проявляє адаптивність, допитливість і здатність розвиватися поряд з видатними особами. У той час як технологічні компанії продовжують стрімко зростати, організації, які зуміють впровадити цей підхід, можуть отримати свою найціннішу конкурентну перевагу. І ця перевага полягає в людях.
Юлія Айбін, випускниця університету Козьмінського з магістерським ступенем у галузі менеджменту та програми executive education з лідерства та організаційних змін у Harvard Business School, демонструє у своїй міжнародній кар'єрі багато принципів, які вона сьогодні підтримує: безперервне зростання, готовність до змін і прагнення до досконалості.
Щиро вдячні, Юліє, за те, що знайшли час поспілкуватися з нами сьогодні.
Of course! Please provide the text you'd like me to make unique, and I'll be happy to help.
Юлія Айбін є старшим менеджером з рекрутингу в компанії Rippling, розташованій у Сан-Франциско, де вона займається підбором кандидатів на продуктові та керівні посади для Північної Америки. Раніше вона успішно розвивала процеси найму продуктових команд на семи європейських ринках в Uber, працюючи в Амстердамі. Юлія також пише статті про стратегії найму для таких видань, як ERE та інші провідні HR-ресурси в США.
#Франція #Google #Лондон #Інженер #Польща #Варшава #Північна Америка #Українці #Законодавство #Інвестиції #Бренд #Нідерланди #Амстердам #Суддя #Литва #Лідерство #Данія #Amazon (компанія) #Болгарія #Еміграція #Сигнал #Сан-Франциско #Оренда #Метафора #Америка #Професійний #Стартап #Meta Platforms #Ступінь магістра #Uber #Кремнієва долина #Гарвардська школа бізнесу #«McKinsey & Company» #Управління
