Швидке зростання компанії не залишає часу на «зробити пізніше». Воно миттєво виявляє, чи існує в організації ефективна структура. У цей критичний момент стає очевидним, чи здатна вона впоратися з новими співробітниками, швидшим темпом роботи та зростаючою складністю. У Київській школі економіки цей етап розвитку відбувся надзвичайно стрімко. У лютому 2026 року KSE святкуватиме своє 30-річчя, а системний HR ще не має й двох років.
Коли я вперше спілкувався з генеральним директором Михайлом Шнейдером та президентом KSE Тимофієм Миловановим, вони поділилися дуже простою, але водночас амбіційною ідеєю: за наступні десять років створити в Україні університет світового рівня, подібний до Harvard, Stanford або MIT, і стати найпопулярнішим вибором у Східній Європі, залучивши 20% іноземних студентів.
Протягом минулого року команда KSE збільшилася в 2,5 рази. Одночасно відбулася трансформація структури самої організації. У цей період ми здійснили понад 600 наймань, серед яких викладачі, дослідники та вузькі спеціалісти. Ми сприяємо поверненню українців з-за кордону та залучаємо професіоналів з Польщі, Німеччини, Швейцарії, США, Китаю, зокрема тих, хто має дипломи провідних університетів світу.
Гнучкість, яку команда охрестила контрольованим безладом.
У країні в умовах повномасштабної війни зі скороченням населення і відтоком талантів одразу видно, наскільки організація вміє керувати. Питання вже не в тому, скільки людей наймають, а в тому, чи можуть їх інтегрувати без втрати якості.
У цей період HR KSE функціонував у двох напрямках одночасно: підтримував щоденний операційний процес і розробляв систему, здатну витримати подальше розширення. Під час стрімкого зростання виявляються обмеження організації: виникають невідповідності в ролях, кожен менеджер діє за власними принципами, та спостерігається брак єдиних правил, які б діяли для всіх команд.
Коли дві третини людей в організації працюють менш ніж рік, спільна модель ще не встигла сформуватися. Кожен приносить свій спосіб роботи. Ризик тут конкретний: втрата ідентичності компанії. Ми не мислимо категорією "що ламається". У період швидкого зростання це радше питання швидкості навчання. Ми багато експериментуємо, швидко фіксуємо помилки, робимо висновки й рухаємося далі. Зростання організації найшвидше проявляє межі системи: скільки змін вона може витримати одночасно, як швидко команда може переналаштовуватися, скільки у вас є часу та людей, щоб це підтримати.
Ми виявили це через аналіз даних. Загальний показник eNPS KSE у 2024 році склав -11,5%, що вказувало на проблеми з навантаженням, невідповідність процесів і низьку якість управління, яка не встигала за темпами зростання. Частину цих труднощів ми довго плутали з гнучкістю. Команда часто сприймала це як відсутність структур і хаос. Хоча певні підходи існували, їх не було формалізовано, і вони не застосовувалися однозначно в різних підрозділах організації. Різниця між "у нас є культура" і "наша культура функціонує щодня" є визначальним показником управлінської зрілості.
Почали з вимірювання, а не з рішень
Ми розпочали всебічне дослідження культури, адаптації, залучення та лояльності співробітників KSE. Воно виявило ключові проблемні зони в організації: де відбувається втрата узгодженості, яким чином різняться інтерпретації робочих процесів, а також на яких етапах очікування не збігаються з реальним досвідом працівників.
Один з найвідвертіших висновків, які ми отримали в результаті внутрішніх досліджень, звучить так: "Ми раді бути частиною цієї місії, але дуже втомлені". Це відображає реальний стан організації, яка розвивається швидше, ніж можуть адаптуватися її внутрішні структури. Виходячи з цього, ми переглянули наші підходи до ролей, управлінських практик і процесів. У 2025 році індекс eNPS піднявся до +39%. Серед новачків цей показник стабільно тримається на рівні понад 70%. Люди приходять з довірою та високою мотивацією, і наше завдання полягає в тому, щоб не втратити цю цінність протягом їхнього шляху в компанії.
HR задає рамку -- керівники її утримують
Важливо, що налаштування системи управління -- функція не лише HR-команди. На цьому етапі потрібно синхронізувати підходи з керівниками, задати рамку і забезпечити єдину логіку управління людьми. У розбудову управлінської системи треба залучати всі підрозділи. Ключова роль -- у керівників на всіх рівнях, які щоденно формують якість управління і середовище для людей.
Досвід підказує висновки
Коли команда починає розвиватися, легко потрапити в полон швидкості. Виглядає так, ніби, якщо члени команди мають талант і мотивацію, вони зможуть впоратися з будь-яким темпом роботи. Однак масштабування рідко зазнає невдачі через брак амбіцій. Проблеми виникають, коли система більше не витримує навантаження, а лідер продовжує діяти за принципом "ще трішки — і ми прорвемося".
Амбіція, яка не ґрунтується на реальних можливостях команди, може призвести не до прогресу, а до виснаження. Коли процеси є хаотичними, рішення приймаються в останню мить, а співробітники постійно працюють у режимі стресу, великі цілі перестають надихати і починають тиснути на них. І в певний момент навіть найсильніші індивідууми втрачають мотивацію не через байдужість, а тому, що система постійно вимагає більше, ніж здатна дати.
Тому чесна розмова в управлінні -- не "м'яка навичка", а форма відповідальності. Люди значно краще витримують складність, коли з ними говорять прямо: що відбувається, чому ухвалюються певні рішення, де є ризики, де потрібне надзусилля, а де, навпаки, варто пригальмувати. Команди дуже тонко відчувають фальшивий оптимізм і замовчування. Невизначеність виснажує більше, ніж складні новини. І ще одна річ, про яку часто згадують запізно: витривалість не з'являється за кризи. Вона накопичується до неї.
Організації, що переживають періоди нестабільності, зазвичай мають певний запас часу, довіри, ресурсів, налагоджених процесів і можливості помилятися. Якщо команда постійно функціонує на межі своїх можливостей, навіть найменша криза може мати катастрофічні наслідки. Ефективне управління полягає не лише в здатності прискорювати темп роботи. Це також вміння вчасно розпізнати межі системи, враховувати втому співробітників і встановлювати ритм, який команда може підтримувати протягом тривалого часу, а не лише в умовах екстремального навантаження. Швидкість підсилює вже наявні процеси, виявляючи неузгодженості та одночасно демонструючи силу ефективної системи.
Швидке зростання перевіряє організацію одним питанням: чи витримує вона власну складність. У цей момент роль HR стає управлінською.
#Університет #Студент #Модель #Польща #Німеччина #Українці #Швейцарія #Мотивація #Китай #Массачусетський технологічний інститут #Стенфордський університет #Адаптація #Східна Європа #Ритм #Швидкість #Гарвардський університет #Логічно #Головний виконавчий директор #Спільнота талановитих людей #Каталог «Яскраві зірки» #Управління #Президент (урядове звання) #.hr
