Наша ціль полягає у реалізації концепції мультибанкінгу, - зазначила директорка департаменту МСБ Сенс Банку, Шумунова.

#Бізнес

Ексклюзивна бесіда з Яною Шумуновою, директоркою департаменту малого та середнього бізнесу Сенс Банку, для агентства "Інтерфакс-Україна".

-- Пані Яно, ви працювали в Сенс Банку і до націоналізації, і під час неї, і вже після неї. Якщо можна, дайте, будь ласка, короткий історичний екскурс, як цей перехід позначився у роботі з малим та середнім бізнесом? Чи багато було втрачено клієнтів по дорозі, скільки з них вдалося повернути, яких нових клієнтів вдається залучати за рахунок того, що банк став державним та вже немає російських співвласників?

Ми прожили дуже непростий період переходу - коли почалася повномасштабна війна та коли змінювалася структура власності. Ключове завдання для всієї команди з моменту повномасштабного вторгнення було вижити, зберегти банк. Саме тому в певний період (до націоналізації - ІФ-У) ми проводили роботу з клієнтами, щоб вони могли коректно закрити свої кредитні зобов'язання та за потреби продовжити обслуговування в інших банках. Це було важливо для збереження стабільності та контрольованого переходу в умовах змін. Звісно, це вплинуло на транзакційний бізнес: за кількістю клієнтів, за доходами ми втратили майже 50% за цей період.

Коли відбулася націоналізація банку, нам потрібно було дуже швидко повернутися на ринок. На той момент ми як банк втратили статус партнера з державними програмами. Наприклад, нас було виключено з програми "5-7-9", через яку тоді проходило 90% усього ринку фінансування. Тож команда банку поставила амбіційне завдання - дуже швидко повернутися на ринок і максимально відновити клієнтську базу.

Як і в минулі роки перед націоналізацією, ми продовжуємо активно впроваджувати стратегії для залучення нових клієнтів. Незважаючи на обмежені ресурси, ми не відмовляємося від нашої мети — створити цифровий банк для малих та середніх підприємств. Цю ініціативу ми розпочали ще до початку повномасштабної війни: на момент націоналізації 80% наших сервісних операцій вже було переведено в онлайн. Якщо порівнювати нас з іншими гравцями на ринку, ми займаємо одне з провідних місць — серед трьох або двох лідерів, а в деяких категоріях сервісів взагалі є єдиними, хто може запропонувати такий високий рівень цифрових послуг і обслуговування клієнтів.

Завдяки невтомній праці команди, ми змогли розробити унікальну модель обслуговування, яка не залежить від фізичних відділень, що є характерним для більшості банків на ринку. Наша пропозиція охоплює широкий спектр клієнтів — від мікробізнесу до середніх підприємств з річним оборотом до 300 мільйонів гривень, і ми плануємо підвищити цей поріг до 500 мільйонів гривень, а в деяких регіонах навіть до 1 мільярда гривень. Наші клієнти в цьому сегменті вже мають можливість задовольнити всі свої потреби онлайн: ми розробляємо автоматизовані end-to-end процеси і просуваємось до створення екосистеми для цього сегменту.

Наша стратегія спрямована на збереження відчуття індивідуального підходу до кожного клієнта, аби він міг оперативно вирішити свої конкретні запитання. Ми ретельно дослідили ринок, проаналізувавши процеси та вивчивши думки користувачів різних банків стосовно їхнього обслуговування. Часто клієнти відзначали, що хоча цифрові сервіси є зручними, у випадку специфічних запитів не завжди вдається швидко отримати відповідь через чат-підтримку. Саме тому, після реалізації пілотного проєкту, ми впровадили індивідуальний сервіс навіть для фізичних осіб-підприємців: кожен клієнт має доступ до контактної інформації свого персонального менеджера у додатку — ім'я, номер телефону та електронну пошту, що дозволяє звертатися безпосередньо в робочий час, а в будь-який інший — користуватися чат-підтримкою.

Яким чином це вдалося здійснити?

Ми виявили, що з усіх клієнтів 30% продовжують звертатися до персонального менеджера. Це означає, що один менеджер може обслуговувати щонайменше втричі більше клієнтів, що зменшує потребу в їхній кількості. Проте ми продовжуємо експериментувати з цією моделлю: аналізуємо, хто звертається і з якими запитаннями, а також шукаємо можливості для покращення та автоматизації процесів.

Ви раніше згадали про мікробізнес. Хто для Сенс Банку вважається мікробізнесом?

Це індивідуальні підприємці. Я впевнений, що в багатьох банках існує подібна класифікація. Це окрема категорія, яка потребує єдиного застосунку, що обслуговує як підприємців, так і фізичних осіб. Тому ми повністю перевели мікробізнес в онлайн-формат і розробили універсальний додаток для фізичних осіб і фізичних осіб-підприємців. Такі послуги наразі пропонують лише ПриватБанк та "МоноБанк".

Після розробки єдиного додатку ми вирішили продовжити роботу над усуненням інших проблем, що турбують цей сегмент. Найпоширеніша потреба серед наших клієнтів стосується податкових операцій. Реквізити для сплати податків залежать від місця реєстрації, а сума визначається системою оподаткування для фізичних осіб-підприємців (ФОП). Тому ми автоматизували цей процес: наша система сама заповнює всі необхідні реквізити та призначення платежу відповідно до реєстраційних даних клієнта. Це знижує ризик помилок і спрощує виконання зобов'язань. Такий підхід ми також плануємо застосувати для малого та середнього бізнесу, наприклад, будемо здійснювати розрахунок податків за них.

-- А ще що? Надавати податкові або юридичні консультації?

Я не особливо прагну занурюватися в деталі, оскільки можу висловити думку, а конкуренти швидко це підхоплять і втілять у життя. Тож, коротко кажучи, створивши цифровий банк для малого та середнього бізнесу, ми тепер орієнтуємося на платформу, що акцентує увагу не лише на банківських послугах, а й на реальних потребах наших клієнтів.

Чимало підприємств, зокрема в сегменті малого та середнього бізнесу, висловлюють занепокоєння щодо викликів, пов’язаних із переходом від російського програмного забезпечення "1С: Підприємство". Чи не могли б ви запропонувати якогось партнера, який міг би допомогти в цій ситуації?

У серпні цього року стартувала концепція Open Banking, яка забезпечує вільний обмін фінансовими даними між банками, фінансовими технологіями та іншими постачальниками через API-інтерфейси. Це відкриває широкі горизонти для підприємців, адже тепер вони можуть централізовано переглядати та управляти рахунками з різних банків в одному інтерфейсі, а також інтегрувати банківські послуги безпосередньо у свої бухгалтерські системи, CRM чи онлайн-магазини.

Незабаром ми, як банк, завершимо реалізацію всіх рішень, пов'язаних із передачею даних у рамках концепції Open Banking, що дозволить нам функціонувати як платформа. Наша основна мета - впровадження мультибанкінгу. Це стане кроком до створення екосистеми для малого та середнього бізнесу, яка обіцяє стати справжнім проривом: кожен клієнт матиме доступ до безлічі нових можливостей у сферах кредитування, маркетплейсів та бухгалтерії. Вважаю, що незабаром усі учасники ринку почнуть активно змагатися за цю зручність для клієнтів.

Отже, перед нами стоїть завдання створити екосистему, яка функціонуватиме як універсальна платформа, що надає бізнесу можливість отримувати все необхідне в одному місці: банківські послуги, партнерські рішення, аналітичні інструменти та професійну підтримку.

Трохи повернемося назад. Я завжди знав, що до націоналізації банк позиціонував себе як універсальний, але насправді він був більш помітний на роздрібному ринку завдяки своєму додатку, а також у сегменті великого бізнесу. Я ніколи не уявляв його таким орієнтованим на малий і середній бізнес, як, наприклад, ПроКредит Банк або регіональний Банк "Львів". Ви згадали, що під час націоналізації банк втратив близько 50% своєї клієнтської бази в сегменті МСБ. Який прогрес ви досягли з того моменту, і як швидко ви розвиваєте цей напрямок зараз? Яке місце займає цей сегмент у загальному балансі Сенс Банку на сьогоднішній день?

Ви правильно сказали, що розвиток у напрямі МСБ, по суті, тільки починався до повномасштабної війни. Пару років ми створювали цей сегмент з нуля, але відразу пішли в цифровізацію. На сьогодні наше завдання - це масштабувати бізнес, але не масштабувати кости (витрати - ІФ-У). З нижньої точки у близько 500 млн грн наш кредитний портфель вже збільшився до 3,2 млрд грн. На 72% в порівнянні з попереднім роком збільшили операційний прибуток. Тобто ми дуже швидко зараз рухаємось.

З початком повномасштабного вторгнення наша команда скоротилася вдвічі, навіть до націоналізації. Це стало справжнім викликом, адже ми впроваджували в Україні нову, на той момент, дистанційну модель обслуговування клієнтів, пов'язану з цифровізацією всіх сервісів, які зазвичай виконували економісти на місцях. Ретельно вивчивши всі операції та їх тривалість, ми почали процес автоматизації. Сприятливою обставиною стало те, що держава також змінюється та оцифровується, відкриваючи нові можливості для розвитку.

Отже, ще раз підкреслюю: у сегменті фізичних осіб-підприємців ми досягли повної автоматизації всіх процесів. Я впевнений, що на сьогоднішній день ми пропонуємо найкращу процедуру онбордингу для юридичних осіб. Ми стали першими на ринку, які запропонували можливість відкриття рахунку для юридичних осіб онлайн. Завдяки тому, що ми були піонерами в цій сфері і уважно стежили за шляхом обробки клієнтських заявок, а також за проблемами, з якими стикаються клієнти, коли інші банки впроваджували свої рішення, ми змогли реалізувати понад 60 вдосконалень. Тепер наш онлайн онбординг для юридичних осіб займає всього 5 хвилин і вимагає лише кілька даних, які клієнт повинен надати через вимоги регулятора, оскільки ми поки що не можемо отримати цю інформацію автоматично.

Отже, ви вважаєте, що в цьому процесі ще можна знайти можливості для спрощення? Адже існує думка, що посилення вимог з боку Національного банку та фінансового моніторингу, навпаки, призведе до збільшення кількості документів, які клієнтам доведеться подавати, і що ми вже досягли межі цифровізації в цій сфері.

Регуляторні вимоги дійсно стають все суворішими, що є нормою для ринку. Проте навіть у таких умовах існує можливість для вдосконалення, оскільки ми можемо автоматизувати деякі процеси перевірки, застосовувати скорингові моделі та використовувати дані з відкритих джерел. Це дозволяє клієнтам проходити процедуру більш швидко, в той час як менеджери залучаються лише у випадках, коли виникають специфічні ситуації. Таким чином, ми забезпечуємо баланс між дотриманням вимог фінансового моніторингу та зручністю для клієнтів.

Чи робили ви порівняння між українськими вимогами фінансового моніторингу та європейськими стандартами? Адже деякі люди вважають, що в Європі процес відкриття рахунку є менш складним, ніж в Україні.

Ми уважно відстежуємо та аналізуємо вимоги фінансового моніторингу не лише в Україні, а й у США, країнах Європи. На практиці можу сказати, що вимоги дуже близькі, і ми вже майже на одному рівні з провідними міжнародними ринками.

Сенс Банк реалізує стратегію, спрямовану на повну автоматизацію процесів верифікації. Цей підхід дає можливість нам не лише відповідати всім регуляторним вимогам, але й забезпечувати зручність для наших клієнтів, що є невід’ємною складовою сучасного цифрового банківського обслуговування.

-- Питання про портрет вашого сегменту. Яка частка мікробізнесу, малого та середнього? Яка галузева та регіональна структура?

Ми провели детальний аналіз і вирішили розглядати фізичних осіб-підприємців та юридичні особи окремо, при цьому останні класифікуємо за обсягом виторгу. Загалом, як я вже зазначала, межа становить 300 млн грн, але в деяких регіонах наш сегмент розширено до 500 млн грн, а в інших – до 1 млрд грн. Всередині цих категорій також є галузеве розмежування та індивідуальні пропозиції.

Однією з цілей є використання штучного інтелекту для створення більш індивідуалізованих пропозицій для клієнтів, що дозволить їм отримувати рішення, які найкраще відповідають характеристикам їхньої професійної діяльності.

Чи це збільшення ваших можливостей для надання послуг, чи, можливо, це просто наслідки інфляції?

Обговорюючи межі сегментів з виторгом у 300 млн, 500 млн або навіть 1 млрд грн, ми повинні враховувати, що це не тільки результат інфляційних процесів. З розвитком бізнесу трансформуються також його вимоги та потреби.

Для підприємств малого та середнього сегмента найбільш цінними є стандартизовані цифрові рішення, що гарантують ефективність, зручність та легкість у використанні. Натомість для середнього бізнесу з високим рівнем розвитку важливими стають індивідуалізовані послуги та можливість отримати консультації від кваліфікованих фахівців, які володіють знаннями про специфіку галузі.

Для великих корпоративних клієнтів найважливішим аспектом є фінансування: приблизно 90% їх запиту формує кредитне плече, що потребує складного процесу структурування угод. Це, в свою чергу, вимагає залучення аналітиків, фахівців з управління ризиками та спеціалізованих команд, які спілкуються з бізнесом на одній хвилі.

-- Коли ви говорите про 300 млн грн, це про конкретну компанію? Чи це може бути група, яка поділена на ФОПи для мінімізації оподаткування?

Ми діємо виключно відповідно до регуляторних стандартів Національного банку, які ясно окреслюють методику класифікації клієнтів і організації бізнесу. Це дозволяє нам досягати повної відповідності вимогам фінансового моніторингу та забезпечує прозорість всіх операцій для наших клієнтів у рамках правового поля.

Але що ви зробите, якщо натрапите на подібну ситуацію? Ви відправите справу в інший банк, щоб уникнути можливих проблем, чи спробуєте переконати змінити бізнес-модель і надати підтримку в цьому процесі?

У таких випадках банк діє виключно в межах регуляторних вимог: проводимо детальний аналіз клієнтської структури, і якщо виявляємо ознаки ризикових схем, це стає підставою для додаткової перевірки або відмови у відкритті рахунку. Зараз регулятор дійсно посилює вимоги, тому більшість таких структур поступово трансформуються у прозоріші форми власності, і ми бачимо цю тенденцію на ринку.

Які основні галузі в сегменті малого та середнього бізнесу? Чи, можливо, у вас також домінує роздрібна торгівля та аграрний сектор?

У нашому портфелі малого та середнього бізнесу (МСБ) найбільшу частку займає роздрібна торгівля, а також сфера послуг і аграрний сектор, який вже досяг довоєнних показників. Важливими напрямками також є переробна промисловість і логістика, які продемонстрували високу швидкість адаптації. Якщо розглянути ТОП-10 банків, що обслуговують МСБ, у всіх можна виявити схожу структуру: на першому місці перебуває роздрібна торгівля, за винятком спеціалізованих галузевих банків.

Для нас окремо важливий IT-сектор, який зростає коштом експорту, а також фармацевтична галузь, яка демонструє стійкість завдяки стабільному попиту. Активно розвивається онлайн-освіта.

Традиційні sectors, такі як виробництво, будівництво та роздрібна торгівля непродовольчими товарами, продовжують стикатися з труднощами, при цьому енергетичний сектор також зазнав серйозних втрат. В цілому, найбільших успіхів досягають компанії, які оперативно впроваджують цифрові технології, активно працюють на експорт та демонструють адаптивність своїх бізнес-моделей.

Як цифровий банк, ми усвідомлюємо, що поки що не можемо охопити всі куточки ринку, особливо в сільських регіонах, де відсутній стабільний інтернет або наші відділення. Тому нашою метою є зосередитись на тих сегментах, де здатні запропонувати найвищу цінність.

-- Конкуренція на ринку банківського обслуговування МСБ зараз дуже велика. Як ви себе на цьому ринку позиціонуєте? Ось, наприклад, є Банк "Львів" або ПроКредит Банк - регіональний та загальноукраїнський банки з орієнтацією на МСБ та хорошим доступом до пільгового фінансування з боку міжнародних фінансових організацій. Є державні Ощадбанк та ПриватБанк, які окрім доступу до пільгової міжнародної підтримки ще мають й дешеві ресурси за рахунок обслуговування державних грошей, але через вас ці гроші навряд чи йдуть. Які тоді ваші конкурентні переваги?

Конкуренція в сегменті малих і середніх підприємств дійсно є досить інтенсивною, проте ми впевнено знайшли свою нішу. Наш банк позиціонує себе як державний фінансовий інститут, що поєднує сучасні підходи з комерційною орієнтацією, акцентуючи увагу на цифрових технологіях та високій якості обслуговування. Наша основна перевага полягає не лише в асортименті продуктів, а й у глибокому розумінні потреб бізнесу клієнтів та швидкості прийняття рішень.

Коли йдеться про різні сегменти, у мікробізнесі менш ніж 20% клієнтів мають потребу у фінансових ресурсах, тоді як решта більше цінує зручність транзакційних послуг, податкові переваги та аутсорсингову підтримку. У малому бізнесі цей показник зростає до 40%, і тут критично важливою є швидкість обслуговування. Саме тому ми впровадили welcome-овердрафти, які стають доступними відразу після відкриття рахунку, а також активно розробляємо онлайн-рішення з моделями оцінки.

Безумовно, доступ до економічних ресурсів є суттєвим. Ми активно залучаємося до програми "5-7-9" та досліджуємо нові можливості міжнародного фінансування, водночас пропонуючи нашим клієнтам конкурентоспроможні стандартні продукти. Це дозволяє нам поєднувати надійність державного банку з адаптивністю комерційного підходу.

-- Яку частку у вашому портфелі МСБ наразі займають кредити за програмою "5-7-9"?

Майже 90%, бо у нас під критерії "5-7-9" підпадав весь сегмент МСБ, тоді як деякі банки в МСБ включають компанії з виторгом до 2 млрд грн.

Міжнародні грантові програми мають величезне значення. Клієнти вже усвідомлюють це і прагнуть знайти не просто банк, а фінансову установу, що пропонує можливість скористатися такими вигідними пропозиціями. Наприклад, вони можуть придбати техніку з грантовою підтримкою до 35%.

Чи брали ви участь у подібних програмах? Якими є результати співпраці з міжнародними фінансовими установами щодо залучення пільгового фінансування?

Ми маємо чітко визначену стратегію, але залучення міжнародного фінансування - це тривалий процес. У 2024 році наша команда зосередилася на оновленні та розширенні участі в національних програмах, а в цьому році ми активно працюємо над залученням грантів не лише від Мінекономіки, а й завдяки співпраці з міжнародними партнерами. В даний момент ми ведемо активні переговори і впевнені в успіху, хоча цей етап займе більше часу.

Паралельно розвиваємо напрям ESG та зеленого фінансування. Це вже не тренд, а вимога міжнародних партнерів, і українські підприємці добре це розуміють. Тому ми розробляємо продукти для енергоефективності, циркулярної економіки, соціальної відповідальності - не лише кредити, а й комплексні програми з оцінкою та консалтингом.

Чи існують інші переваги, які виділяють нас серед конкурентів?

Ще до початку повномасштабної війни та процесу націоналізації ми активно розвивали як корпоративний сектор, так і малий та середній бізнес. Однією з наших ключових конкурентних переваг була і залишається можливість надання бланкових кредитів. Ми орієнтуємося на глибоке розуміння бізнес-моделей наших клієнтів та швидкість прийняття рішень. Це дозволяє нам пропонувати гнучкі умови фінансування, зокрема без надмірних вимог до застави, при цьому дотримуючись високих стандартів ризик-менеджменту.

І з огляду на те, що до початку війни банк славився своєю рішучістю у стягненні заборгованостей, його репутація була досить жорсткою в цьому аспекті.

Ми завжди приділяємо увагу не лише фінансовим звітам, а й аналізуємо бізнес-модель наших клієнтів та їхні майбутні можливості. Коли ми виявляємо потенціал і розуміємо стратегічний напрямок компанії, ми готові підтримувати її проєкти, включаючи бланкове фінансування. Варто зазначити, що саме такі клієнти після початку війни проявляли високу дисципліну та відповідально виконували свої зобов’язання. Після націоналізації, коли була оновлена система управління ризиками, виникли обговорення щодо частки бланкового фінансування. Проте, завдяки реальним результатам і довірі з боку бізнесу, ми змогли підтвердити, що цей фінансовий інструмент залишається важливим елементом нашої діяльності, якщо дотримуватися високих стандартів оцінки ризиків.

-- Який зараз по кредитному портфелю МСБ рівень "поганих" кредитів?

У МСБ наразі у мене жодних проблемних кредитів. Проте ми не є еталоном, оскільки сформували портфель лише з кінця 2023 року.

У найближчому майбутньому ми плануємо вийти на ринок з новими кредитними процедурами: наразі активно працюємо над розробкою скорінгових та рейтингових моделей фінансування, а також онлайн-кредитування. Цікаво буде спостерігати за динамікою NPL, коли це станеться. На сьогоднішній день, якщо говорити про скорінгові моделі, ринок пропонує їх лише для фізичних осіб-підприємців, і то лише кілька банків. Повноцінного онлайн-кредитування з використанням рейтингових моделей поки що не існує. Деякі компанії можуть стверджувати, що вже впровадили такі рішення, але я маю на увазі дійсно інтегровану автоматизовану систему — такої поки не створено.

Монобанк також оголосив про свої наміри щодо надання послуг юридичним особам та запуску єдиного застосунку. Як ви оцінюєте рівень конкуренції з їхньої сторони?

Ми бачимо конкуренцію в сегменті мікробізнесу, де працюють одразу кілька сильних гравців, зокрема й монобанк. Водночас у сегменті малого та середнього бізнесу наш підхід відрізняється, тому нам важко назвати їх конкурентами: ми робимо ставку на комплексні цифрові рішення й персоналізований сервіс, щоб бути для клієнта основним банком.

-- А інвестиційні послуги ви пропонуєте вашим клієнтам?

Отже, наразі клієнти виявляють активний інтерес до інвестицій. Шок, що охопив усіх на початку масштабної війни через зниження бізнесу, прибутків і доходів, вже залишився позаду.

-- Через ваш застосунок можна купити юрособі ОВДП? Чи ще щось?

На даний момент ця можливість надається лише для індивідуальних користувачів.

Який розмір депозитної бази вашої категорії в банку?

На даний момент у нашому МСБ обсяг пасивів становить приблизно 20 мільярдів гривень. Наші клієнти покладаються на нас.

Отже, співвідношення між пасивами та активами, зокрема кредитним портфелем, становить 20 мільярдів гривень до 3,2 мільярдів гривень?

Так. З погляду транзакційного бізнесу ми вже створили цифровий банк. Пасив - це передусім обслуговування рахунку та перший контакт клієнта з банком, і справа навіть не в тарифах.

В останні дні кілька банків знову запровадили підвищені процентні ставки на залишки, які сягають 14-15%. Це викликало певний інтерес серед клієнтів. Проте, з часом багато з них повертаються до своїх попередніх установ, оскільки цінують якість обслуговування та сервіс, який їм надається.

Ми невпинно вдосконалювали наш транзакційний бізнес, тоді як кредитування на деякий час стало обмеженим. Завдання повернутися на ринок з новими стратегіями було визначено на 2024 рік. У найближчі роки ми маємо намір запровадити технологічні рішення в кредитуванні та збільшити свою частку на ринку.

Перед націоналізацією банк входив до складу міжнародної групи і вказував на свою експертизу у сфері транскордонних операцій як одну з основних переваг. Як змінилася ситуація в цій сфері після націоналізації?

Клієнти, які займаються зовнішньоекономічною діяльністю, є для нас ключовим напрямком. Ми належимо до числа лише чотирьох банків в Україні, що надають спеціалізований сервіс для ЗЕД. Цей інструмент значно спрощує управління контрактами та надає можливість клієнтам контролювати всі етапи їх виконання. Наша увага в цій сфері зосереджена не лише на пропонованих продуктах, але й на оптимізації процесів: ми прагнемо до максимальної автоматизації та зручності, щоб підтримати бізнес у його міжнародних операціях.

Я ще не дізнався про ваші специфіки роботи в різних регіонах. Які області зараз вважаються пріоритетними для розвитку?

У частині фінансування, як і в більшості банків, наша кредитна політика передбачає пріоритет так званої "зеленої зони" - це центральні та західні регіони України. Тож основну частину кредитного портфеля сформовано саме там. Західні області країни раніше не були для нас ключовими, але зараз тут зосереджено дуже багато бізнесів, які релокувалися.

У транзакційному бізнесі завдяки нашій сервісній моделі немає значення, де саме клієнт буде обслуговуватися - відділення для цього не потрібні. У нас, наприклад, дуже сильний Слобожанський регіон, зокрема Харків. Думаю, що після війни локомотивами відновлення стануть насамперед центральні та західні області. Вони вже сьогодні прийняли багато бізнесів, які релокувалися зі сходу та півдня, і мають інфраструктуру, кадри та відносно безпечні умови. Київ і область збережуть лідерство завдяки концентрації сервісного бізнесу, ІТ та фінансів. Львів, Івано-Франківськ, Тернопіль швидко розвиваються завдяки релокації, близькості до ЄС. Вінниця, Хмельницький - сильні промислові та аграрні центри, які вже показують стійкість.

Південні та східні регіони представляють собою перспективу для наступного етапу, коли з’являться можливості для відновлення. Ці території мають значний потенціал у сферах аграрного виробництва, логістики, металургії та портової діяльності. Таким чином, у найближчі роки основними рушійними силами економіки стануть центральні та західні регіони, але стратегічно відновлення півдня та сходу забезпечить найбільший імпульс для зростання економіки.

-- Ще питання що відділень та фізичного контакту з клієнтом. Якими є їх місце в стратегії цифрового банкінгу? Свого часу ще до націоналізації було запущено спеціалізовані хаби у Львові та Києві, які дуже нагадували сучасні офіси IT-компаній.

Отже, це особлива цінність, яка вирізняє нас серед конкурентів. Ми продовжуємо бути цифровим банком, але також формуємо простори для бізнес-діяльності. Наші хаби представлені як сучасні коворкінги, де клієнти мають можливість працювати, бронювати конференц-зали та брати участь у спільних заходах. Ми розглядаємо їх не лише як робочі місця, а як платформу для підприємницької спільноти.

Ми - банк з омніканальним підходом: наші клієнти можуть вибрати найзручніший для себе спосіб взаємодії, будь то мобільний додаток, кол-центр, фізичне відділення або партнери. Ми забезпечуємо присутність у всіх каналах та гарантуємо однакову якість обслуговування, незалежно від обраного формату. Саме тому ми визначаємося як 100% людяні та 100% цифрові одночасно.

Попри цифровізацію ми розуміємо важливість живого контакту. Тому відкрили перше в Україні бізнес-відділення в Одесі - простір, орієнтований виключно на потреби підприємців. Тут клієнти малого, середнього та корпоративного бізнесу можуть отримати повний спектр послуг і консультацій в одному місці. Незабаром такий формат з'явиться і у Львові.

Тема реклами. Яке значення вона має для залучення нових клієнтів? Які методи просування ви обираєте?

Діджитал маркетинг займає важливе місце в нашій стратегії, оскільки наші клієнти переважно перебувають онлайн. Проте ми також активно використовуємо офлайн-формати, такі як бізнес-форуми та конференції, що дозволяють нам безпосередньо спілкуватися з підприємцями. Наприклад, разом з платформою NAZOVNI ми провели захід під назвою "Відкритий діалог бізнесу та банку", який був присвячений виходу компаній на міжнародні ринки та фінансовим інструментам для експорту. Для нас такі події є не тільки способом просування, але й чудовою можливістю почути потреби клієнтів і створити для них додаткову цінність.

Чи викликає ймовірність приватизації Сенс Банку занепокоєння у клієнтів малого та середнього бізнесу?

Ні, питання потенційної приватизації більше приваблює увагу журналістів. Бізнес-клієнти, в свою чергу, орієнтуються на найближчі перспективи: їх цікавлять продукти та рішення, які вони можуть отримати негайно, а не в контексті віддалених можливостей. Тому наразі запитів від клієнтів щодо приватизації практично немає.

Яка ступінь серйозності кадрової проблеми для банківської установи?

У нас відносно невелика команда: якщо порівнювати з банками такого ж масштабу, вона менша в декілька разів. Це свідомий підхід - ми прагнемо ефективності та зосереджуємося на автоматизації процесів. При цьому у нас дуже віддані професії люди: навіть маючи можливість працювати дистанційно, багато хто обирає офісний формат, інші залишаються на віддаленій роботі ще з часів пандемії. Звісно, питання кадрів зараз непросте для всієї галузі. Нових спеціалістів знайти складно, особливо в сегменті фахівців, які працюють із клієнтами безпосередньо. Керівників середньої ланки чи вище залучати простіше, але от якісних фронт-офісних працівників бракує. Тому ми активно співпрацюємо з університетами й робимо ставку на навчання молодих спеціалістів - банківська справа потребує базових знань і бажання, решту можна опанувати в процесі.

Однією з основних причин нашої активної інвестиційної політики в автоматизацію є недостатня кількість кадрів. Це допомагає нам забезпечувати високий рівень обслуговування навіть у важких умовах.